當(dāng)前煤炭企業(yè)剛進(jìn)入嚴(yán)冬，遠(yuǎn)沒(méi)有看到春天的腳步。正逢國(guó)企改革的利好駕到，我們應(yīng)該做什么，怎么做是擺在我們面前的首要任務(wù)。在國(guó)家不真正救市日子里，要想解決當(dāng)前的現(xiàn)狀，的確很難，下面幾種方案暫且做個(gè)拋磚引玉，與大家一塊探討。
第一種：改變現(xiàn)在的公司組織架構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在煤企采用的均為資本運(yùn)作型，大集團(tuán)為資本中心，生產(chǎn)礦為車(chē)間，中間的二級(jí)集團(tuán)只能起到承上啟下的作用，僅發(fā)揮著安全生產(chǎn)的管理作用。如果將大集團(tuán)改做投資的母體公司，將現(xiàn)有的大集團(tuán)的職能下放到二級(jí)集團(tuán)，發(fā)揮二級(jí)集團(tuán)的能動(dòng)性（這些二級(jí)集團(tuán)有大量的有能力的管理人員和經(jīng)營(yíng)人員，可以發(fā)揮具大的作用），就會(huì)活一批企業(yè)，在“日軍”的重重包圍之中，活出來(lái)就是希望，活下來(lái)就是精英，其它單位看到了標(biāo)桿，看到了希望就會(huì)有動(dòng)力。我軍在抗戰(zhàn)時(shí)期就是依靠游擊戰(zhàn)生存下來(lái)并且不斷壯大，游擊戰(zhàn)最大的特點(diǎn)就是化整為零，發(fā)揮各個(gè)最小作戰(zhàn)單位的積極性?，F(xiàn)在煤炭企業(yè)到了化整為零的時(shí)候了。
第二種：企業(yè)重組。企業(yè)重組不等于簡(jiǎn)單的合并，在當(dāng)前形式下，簡(jiǎn)單的同業(yè)合并并不可取，只會(huì)從一個(gè)困難轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪粋€(gè)困難，并且使困難加大，因?yàn)橐郧笆莾蓚€(gè)人面對(duì)困難來(lái)思考解決之道，現(xiàn)在變成一個(gè)面對(duì)困難，另一個(gè)人在旁邊看，看的人不去想怎么解決，面對(duì)困難之人卻在想這事又不是我一個(gè)人的事，其結(jié)果只能等死。產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的整合是一種比較可行的辦法，即可以加快消耗過(guò)剩的產(chǎn)能，又可以解決企業(yè)多余的勞動(dòng)力，同時(shí)也可以整合技術(shù)和成果，快速、高效利用創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的思維去解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的路徑問(wèn)題，路徑問(wèn)題往往是制約企業(yè)發(fā)展的根本原因。路徑為你提供了思路，為你提供了足夠的想象空間。所以，這種方式應(yīng)該是當(dāng)前比較可行的整合方式。神華之所以能夠在困難中殺出一條贏利之路，除了先天的自然條件之外，更主要還在于其完整的產(chǎn)業(yè)鏈起到互補(bǔ)作用。
第三種：形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。各種不同類(lèi)型的企業(yè)重組涉及的事情比較多，需要的周期比較強(qiáng)，沒(méi)有政府的強(qiáng)力支持很難形成，我們可以將上下游企業(yè)整合成一個(gè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，定好聯(lián)盟規(guī)則，抱團(tuán)取暖，共渡難關(guān)。一般的企業(yè)沒(méi)有神華的政治資源，所以沒(méi)有它的整合能力，虛擬企業(yè)的模式未嘗不可。
當(dāng)前煤炭的困境在于嚴(yán)重行業(yè)性產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，只有從行業(yè)的角度來(lái)思考問(wèn)題才有可能解決問(wèn)題，而對(duì)于行業(yè)的問(wèn)題從企業(yè)的角度來(lái)思考問(wèn)題，再多辦法都是無(wú)效的，不起任任作用的。（中關(guān)村綠色礦山產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟秘書(shū)長(zhǎng)王亮）
